10看山东 想自己
发布时间: 2016-01-18 点击量: 3332

这次我们花几天时间到山东来考察,参观了山东的金锣、寿光和海尔这三家有一定特色的企业。过去山东人在我们看来是山东大汉,会打仗、会吃苦、种大葱、做煎饼,搞企业是不会超过江苏的。改革开放以来,山东竟有一种一鸣惊人的感觉。一家是搞猪肉、家禽加工的,现在已经搞成16个亿销售额的大集团;一家是搞农业小产品的,现在已经变成了全国著名的蔬菜集团、蔬菜基地;山东人搞洗衣机、空调,比南京“莫愁”品牌起步迟得多,但是在海尔我们有了耳目一新的感觉。山东人用自己的模式看待市场,给我们树立了榜样。看到海尔,使我们知道什么叫规模经济,什么是大市场概念、产品的大市场概念和人才的大市场概念。

过去我们给大家讲了许多关于这三个大市场概念。这几家企业起步不比我们早,但是现在我们的发展跟他们无法相比。看到他们开阔了我们的眼界。现在我们还不能过深地研究他们的经验,如果研究了,我们在座的要有一大半人要淘汰下去。人才观念的更新,我们提出了十几年了,但我们在座的有几个更新了观念?这三家企业无论把哪家企业拣出来,对我们来说都是一根鞭子,鞭策着我们;也是一把剑,刺进我们的心;更是一盏明灯,让我们看清了前进的方向。

  我们江苏不少人经常是坐井观天,而山东人咄咄逼人,要搞就搞最大的、搞最好的、搞世界一流的。我们只看了这三家企业,在山东,这样的企业很多。山东人,过去我们讲是山东大汉,现在是刮目相看。在改革开放中,他们做得很好:“要想富,先修路”山东人早早就有了这个认识。相比江苏的路,山东现在是路路相通,而江苏只是到了现在才开始注意修路。山东在城市、港口建设方面也很突出。在中国啤酒还没有起步的时候,青岛啤酒就在十几年前闻名于世。山东在我们印象中,是做煎饼的、卖大葱的、卖馒头的,现在终于让我们看清了山东人。山东人搞房屋建设,要么不改造,还是草房,要改造就改成最好的。山东省委书记能进政治局,江苏没进。江苏人因为发展早,富裕程度高,但这会带来负面影响,使许多人贪图安逸、墨守成规、不思进取。这是江苏的通病,在我们金箔集团表现得更明显。从上层到下层,很多人都表现为这三个倾向:贪图安逸、墨守成规、不思进取。这样发展下去能干成世界最大的吗?看海尔,那就是“对市场从不说不”、闻风而动的作风。海尔现在是我们心目中的楷模。上是山东人、下是浙江人。过去我写过“好厉害的浙江人”,现在我说是“好能干的山东人”。因为山东人在改革开放中做出了卓越成绩,姜春云、吴官正进政治局是论功行赏,当之无愧。这次参观的三个山东著名企业,代表着金箔集团的导向。海尔集团总裁张瑞敏,40多岁的人,比我小,是我心中的偶像。

实际上海尔的几条经验,我们过去都体现过。比如讲,人家的流水线工艺日清日结,完全是科学化、数据化。这种管理,我们金箔、烟箔、铜箔都这样做过,就是没有认真研究并加以坚持。人家厕所里发肥皂都有人一天查看几次,每次记录在案,不象我们办公大楼卷纸一放就没有。人家的门卫,参观的人一进门就毕恭毕敬地敬礼。全部是电脑化的管理,员工不会出现没事干;员工上岗都经过严格的培训……。这种管理堪称世界一流。现在的小天鹅洗衣机、春兰空调在我们看来已经不得了啦,但是和海尔相比还是不能比的。

金锣集团的老板周连奎是个文盲。他过去是贩猪的,不识字,但人家的思维是我们不能及的。金锣的冷库是万吨级的,90多条生产线。他们引进的是日本最先进的生产线,一天宰4000-8000多头猪。这个是事实,要卖出去呀。我们在金锣集团没有多长时间,七、八辆大型的运输车拖着他们的产品往外拉,人家的销售和思维跟不上,能搞成这样的规模吗?我们金箔湖熟鸭业上马后刘维成总经理只提出要搞一个200吨的冷库,人家是万吨的冷库。这就是我们思维上的差距。如果我们金箔湖熟鸭业一天能有四、五部运输车往外送货,那就不错了,可惜我们现在只用桑塔纳送货。

张瑞敏讲他每天如履薄冰,说企业就象一只球体在斜坡上往上滚,受到来自各方面的发展的动力和阻力,如果稍微不注意,球就有滚下去的可能。我们有没有这个认识?我在大小会议上经常讲,每天我都是诚徨诚恐地过日子。几位副总裁有没有这样的感觉?有张瑞敏这种如履薄冰的认识,我认为就是一种进步,没有这种感觉的人都不行。海尔各个事业部的部长都是30岁左右的人,全集团都是满负荷生产,不得了呀。人家海尔也有海尔路,我们也有金箔路。我们不如他们的路。我们1992年搞的成山工业园。他们也是1992年搞的工业园。而我们的工业园内都是农村式的房子,每间厂房4000平方米,人家是20000平方米,不能比呀!

我们金箔集团下一步可能有一些企业要倒下去。我们能不能在自己未倒之前努力保证企业不倒?为什么我们要到山东来参观?我们这次来参观学习就是为了找差距。1988年我们一班干部到温州学习参观。那次是为了学习开放。现在我们不能再开放了,现在就连国外也没有我们开放了。这次事隔十年,我们来山东参观考察,那是学什么呢?再学开放?有些人现在吃喝玩乐已经到了这种地步了,还“开”什么呢?现在是找差距!我们要勤奋工作,贡献十分,获得一分。一个人如果不给社会做贡献,光贪图享受,哪有这个可能!做贡献不是讲要交1000万,交10万元也是贡献。在什么人才面前有什么贡献,这和一个人的档次有关系。

这次参观我的感想很大。参观后,有些同志分别作了不同的表述,谈了自己的看法。可以看出,这些企业对我们的教育和启发很大的,无论好的厂坏的厂还是正在搞的厂对我们都有启发。集团总部应该是抓决策投资的,这和我们1987年提出的“总部抓今后发展,分厂抓现有生产”一样。这些企业搞低成本扩张也相当厉害。他们搞杭州海尔、安徽海尔。人家的彩电生产线,一上马就拥有了全国第四位的市场占有率。他们的总部第二任务就是抓人才的培训选拔。人家的总部人也少,但是人人是能手,在海尔不是研究生是不能生存的。人家的一切都在监控、管理之中。另外还有一条就是他们的生产销售是分开的。他们的销售部门是法人代表,生产单位也是法人代表,他们之间是买卖关系。这一点绝对是我们将来的发展方向。我们金箔集团很多单位产供销连为一体,又搞生产,又抓销售。这一点海尔和国际上都是一致的,生产不销售、销售不生产。一会儿研究生产、一会儿研究市场策划,虽然有一点儿销售网络,但搞不上规模。如果象金艺卡公司、儿童健身车有一个销售公司专门打市场,那就不得了。我们现在有一种模糊的品牌意识,但是市场上不行,牌子打得比较乱。

  我们有些人天天在家称老大,但一干就不行了。不学习不能进步,我们的年龄不行了,光阴不等人,大家要注意呀。以后青年人要挑大梁,老了不能干不能挡住,让别人干不起来。以后能干起事业来的只有年青人。何其保、张松还可以,但还在摇;福祥现在是工作模糊、思维模糊、前程模糊;小范以前败下阵,垮下来了,现在房地产挣扎。现在就是比,斗争是很残酷的。我们有些人学不下去,这就是人才的危机。

海尔的管理是当今中国一流的。他们下生产任务是靠一个单子,我们家是靠人说。这就是人治和法治的概念。这次我们

要依靠贯彻ISO9000国际标准工作建成数据化、 程序化的管理模式。过去我们曾经搞过这种模式的管理,下任务书,但是没有坚持,海尔坚持了。因此我们落伍了,海尔成功了。

  这次参观山东是我们为了以后再次腾飞而进行的一次再教育、再提高。这次比1988年参观更有历史意义和现实意义。对于金箔集团来说,这次的作用必将超过上次。

  能适应就生存,不能适应就淘汰。我们以后要走海尔的路。如果完善得好,我们是不会倒下去的。现在的海尔集团是不容易倒下去的。人家搞低成本扩张,牵涉到资本,海尔洗衣机B股要上市了。我们将来搞快餐锅巴,拿1000 万做广告,我们能拿得出吗?不做广告宣传又怎么把企业搞大?资本也是我们的问题。南元宾馆要想搞好,不花四、五千万怎么行?因此,我们金箔集团现在面临四层危机:思维观念的危机、人才的危机、管理的危机和资本的危机。“迅速反应,立即行动”是海尔的口号,这并不复杂。我们的事业要发展,哪个企业都要发展扩张。我们每个人都要想自己找差距,进行对比。我们现在的六大公司都要努力把自己发展成一个集团公司。怎么策划、怎么导演都要研究,不能有隋性。

想当初我们反对右倾保守,到温州学开放。今天我们要反对贪图安逸、反对墨守成规,反对不思进取的思想。反对某种思想必然牵涉到一些人。这要看你是金箔集团发展的阻力还是动力,是促进派还是撤退派。如果能改正观念,可以,不能改变,哪要你干什么?不下功夫,没有不成功便成仁的精神,哪样事情能干成?我们不要做蚂蝗,趴着人家身上吸人家的劳动成果;我们不能吃老本,不思进取,工作应该是我们的兴趣和精神支柱。

我们就是要学习海尔、金锣、寿光的精神。但我们不能原班地按他们的制度套用。我们要因地制宜学习人家一丝不苟的精神;学习人家“迅速反应、立即行动”的精神;学习人家强烈的事业心。有人怕我,其实他不是怕我,而是怕我把他下掉。我从不过问一个人有没有多大的错误,主要看你的摊子。摊子干得好,坐过牢的人我照用。人家企业谈搞多少亿的利税,我们有些人只知道捞。现在的金锣集团也面临严峻的困难,全集团没有一条红线,只有张瑞敏有一条红线:“海尔──明天的世界名牌”。如果我们不以“金箔大旗”团结大家,我们都搞不起来。我们集团人员的综合素质提高很艰难,并不是三言两语讲出来就行了的。作为金箔集团的老总们,素质提高也不能急于求成。参观了山东这三家企业,我们究意学到哪些经验呢?我认为主要有以下四点:

点,企业必须要有好产品、名牌产品。

一个企业如果没有好产品、名牌产品就不能生存。金箔集团没有好产品也不行。寿光的产品就是好品种的蔬菜,是全国著名的好蔬菜。“质量是生命、产品就是根”。任何企业不研究、不提高产品、开发产品就没有活力。我们金箔集团马上要大力地行动起来。快餐锅巴这些产品都是最终产品,以后我们就是要搞最终产品,搞不受人控制的产品,搞成好产品、名牌产品。有好的产品、好的思维没有人才付诸实施也没有用。海尔有好产品、金锣也有好产品。我们要学习人家“创一流”,全面推向市场。在国外,“供销人员是最重要的”是一个普遍的认识,产品走向市场是关键。产品一旦成为名牌产品就非常有利了。何其保、张道龙他们狠什么?就是因为他们的产品是名牌。

点,要建成世界一流的产品必须要引进最先进的生产设备。

海尔洗衣机、空调都是国际一流的产品。他们都拥有先进的生产流水线、最先进的工艺和现代化的生产手段。将来我们的快餐锅巴、湖熟板鸭必须用最先进的设备、最科学的配方。这不是早一天上、迟一天上的问题。我们投资这么大,如果不用先进的设备,根本没有用。我们的铜箔采用国外最先进的设备,现在利润和人家对半分。我们公家一年得 250万元,人家私人也得250万元,不这样搞能行吗? 人家有先进的技术,没有办法。我们的啤酒标、复合材料、金卡纸等厂如果采用最先进的生产设备,现在也不得了,现在是耽误了。下面我们要上就上最好的生产设备,不这样就来不及了。

点,要发展壮大自己,就要建立销售公司,产销分体。

我们很多企业没有销售网络,有销售部和门市部的也没有形成网络。以后我们以六大公司建立销售公司,这是必然的趋势。比如,贴金工艺在全国建立了销售公司,能把工艺品搞起来;湖熟鸭业在全国各地建立销售网络,也能把鸭子推向全国。这些销售公司按另一个公司建立,我们自己投资。这三家企业的成功经验就是销售网络建立得好。国外企业成功的经验也都是营销工作做得好。可以讲,我们的销售公司已经到了非建立不可的时候了。

点,企业的基础管理、现场管理要严、细、实。

国外的大公司和海尔这些企业一样,在基础管理、现场管理上都做得不错。我们的人员素质不高、领导本身的管理水平差,在基础管理、现场管理上更要做到严、细、实。各项管理更要规范化、程序化、制度化。以后我们要树立“制度第一”的法治观念。十年前,我就讲过,工厂内部管理一定要计划管理,工厂外部管理必须要市场化管理。我的“扑克理论”也是说明这个问题,这些和海尔的经验是一致的。但是“制度第一”也需要法定代表人表态,总裁不表态就执行,就会造成乱七八糟的局面。在严格管理下,同样要加强对制度的管理。如果我们把管理抓上去了,我们金箔集团就能从根本上搞上去。

                        1998718在参观考察山东三个企业后小结会上的即席讲话)