1997年是我国历史上一个特殊年份。这一年，100年前清朝政府割让给英国的香港将于7月1日回归祖国怀抱，中西方文化经济的接触将更加直接。中国人民在满怀喜悦的日子里，将直接感受到由于香港的回归而带来的种种变化和挑战；这一年党的十五大要召开，全党全国人民又将在党中央的领导下进入新的历史进程，为跨世纪宏伟蓝图只争朝夕；这一年还是我国经济实现“软着落”成功后的第一年，经济发展根据国力需要进一步走向集约化，即使是微观经济领域的竞争也将进一步全球化；国家产业结构将在优化资源配置的前提下，加大产业结构的调整步伐，第三产业将有更大发展。
1997年度的特殊形势，给经济建设带来了特殊的发展机遇。从全国的企业发展来看，特大型企业受到国家重点扶持和保护，他们是国家行业龙头、经济支柱、科技国力的象征。他们的科技生产能力、管理服务体系等各方面都处于国内甚至国外无竞争的地位。除特大型企业外，国内很多在市场经济中发展起来的大企业已经接受过10多年的改革开放锻炼，承受能力和适应能力得到加强。尤其是党的十四届五中全会“抓大放小” 以后，大企业资源、资金、政策上占优势，更加强了他们在市场经济纵深发展变化中的敏锐性和实力。我
注：本文节选自《加速科技进步 加强科学管理——在集团第七届二次职工代表大会上的报告》第二部分：科技就是生产力，管理必须讲科学。题目为编者所加。
们金箔集团虽是全国金箔行业中的最大企业，处于金箔生产的垄断地位，在世界金箔生产中规模也是五大中心之一，在江宁县也算一个大企业。但是，把我们企业放在全国和全世界的大背景下比较，除上述一、二方面外，就整体而言，我们还曲居于小企业行列。因此，作为一个小型企业，在今后的竞争中，只有被淘汰的危险与可能，没有多少生存发展的希望，更不存在侥幸。纵观全国许多企业包括机制灵活的乡镇企业都纷纷下滑倒闭的现状，只要认真加以分析研究，我们就会发现凡是规模小的企业，在市场经济大潮中都很难参与竞争。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，这是必然规律。面对金箔集团规模较小的现实，我们必须清醒头脑，抓住1997年特殊的发展机遇，尽快壮大自己的规模，从而逐步成为国内外实力较强的巨型集团，这样我们才能在市场竞争中立于不败之地。我们要发展规模经济，加速科技进步，加强科学管理又是两大当务之急的课题。
我们金箔集团是一个通过人为力量使传统手工产品发展，再通过开发其他产品壮大起来的特殊企业。这个特殊性体现在：产品工艺的特殊性，几千年经久不衰的传统产品，使科技两个字在员工心目中一直成为一个无需认识和解决的问题；长期以来“金箔人”聊以自慰的是：“捧着金饭碗，不怕没饭吃！”，因而对企业科技进步这个重大课题认识不足，措施不力。可是如今不同了，市场竞争已到了白炽化的程度，不是你死就是我活，没有任何客气话和人情可讲。早几年，特别是改革开放这10多年来，由于市场经济金融秩序处于混乱状况，乡镇企业崛起，不少单位和个人发现靠请客送礼常常能解决问题。因而有些人便认为“只要礼到，产品就能销掉”，从而导致企业对科技觉醒的行进力度不够，企业发展机制中对科技这一巨大动力认识不全面。纵观周围纷纷倒闭滑坡的企业，没有一个不是产品落后、工艺技术落后、设备落后所致。那些兴旺赚钱的企业，基本上都是引进先进工艺设备或者是外资企业。有些人说外资、合资企业机制好、政策好，这种说法不全面。我认为，归根结蒂是技术不落后，工艺好，产品好。纵观金箔集团所有企业、所有产品，我们工艺技术、设备都是落后的。传统箔类产品与先进发达国家西德、日本相比，差之甚远。他们打箔机械几乎达到全自动化程度；乌金纸都能科学化、机械化生产，而我们仍然靠手工操作为主。“经济支柱”烟草材料系列产品，我们没有象模象样的好设备、好工艺，因此很多高难度、高要求的产品都生产不出来。包装印刷系统更是落后，人家都用九十年代印刷设备了，而我们还是用七十年代、八十年代国产老设备生产。这种落后的状况，不可能参与市场竞争，也没有什么竞争能力，迟早坐守待毙，倒闭了事。因此，加速科技进步是一个非常现实紧迫而且十分重大的课题，直接同企业规模效益和生命连在一起。大家都知道，铜箔是我们金箔集团内与金箔一样古老的产品。这么多年来，我们徘徊在科技进步这个圣殿之外，苦苦追寻她生存发展的机会。铜箔厂长换了一任又一任，对老业务单位使尽了公关法术，价格一降再降直到亏本极限，对原材料进行一次又一次的分析化验选择，还有对其他辅助生产条件进行了最大努力的改善，始终都没能让铜箔“闪亮”起来。后来还是通过与外商合作，引进国外先进技术，把老式打箔设备全部换掉，同时又引进产品主要原料乌金纸的先进技术，使铜箔产品真正“枯木逢春”、“笑傲全球”。谁能想到当年几分钱一张都难有人问津的铜箔，现在外销中价格能翻到前一代人难以想象的“天价”。实践证明，铜箔的生机是科技注入的结果。再看金箔，虽然在中国国内我们长期扛着“四个第一”的牌子，可是到世界一比，落后差距太大。近几年我们连续抓紧进行技术改造，全部更换了老式打箔机，又主攻乌金纸难关，有了很大的进展，才使我们的金箔在追赶世界水平上向前跨近了一大步。如果没有这几年的技术进步，我们金箔集团状况将是难以想象的。
人无远虑，必有近忧。由于这几年我们对科技的投入相对较少，使社会上一些同金箔集团差不多起步的企业规模效益已大大远远地超过我们。金箔集团在整体科技进步方面确实是“先知后觉”了。可以这么说，对科技进步认识的不足，也就是金箔集团没能象社会上那些大企业那样快速“暴发”起来的重要原因之一。让我们看看春兰人的科技进步观。春兰集团同我们差不多起步，他们以市场为向导，以世界一流技术为目标，开发了高技术含量、高附加值、高竞争力的产品，不断提高产品质量和档次。从1986年开始以后的10年里，每年投入技改资金超过3亿元，每年开发产品的新增产值都达到总产值的60%以上。他们以“引进、消化、吸收、创新”为原则，重点引进国际上先进的关键设备和关键技术，然后根据自己需要，加以吸收、改造、配套，使之成为自己的技术，建立起具有春兰特色的技术工艺体系，依靠雄厚的科技实力，春兰在国内连续几年保持销售量第一。他们在集团总部将建现代化春兰研究院，建立博士后流动站工作站。“九五”期间计划拿出13亿元，用于30个重要课题的研究。跟踪国际先进科学技术，使春兰公司在二十一世纪走上科技的前沿。去年，春兰工业总产值已达到110多个亿，利税10多个亿。到本世纪末，春兰可达到产值300多个亿。当我们在科技进步方面小试成功，觉醒后正准备大干时，春兰人新一轮“科技观”看起来确实又令人咋舌。春兰确实是同我们金箔集团差不多起步的一个企业，也同在一个蓝天下，如今的差距不能不引起我们震动。
因此，我们今年提出必须加速科技进步的口号并实施加速科技进步的战略，不仅是1997年特殊年份的要求，更重要的是我们金箔集团今后自身发展特殊时期要求。我们计划用10年的时间，对所有老企业进行分类，凡是无发展前途的企业全部淘汰；凡是能生存有前途的企业全部进行技术改造，采用世界当今最先进的工艺、技术、材料、设备、产品（简称五前）进行武装。当然，社会上象春兰这样大企业的“冒尖”、“暴发”，除了对科技进步有“先知先觉”外，其他与国家资本投入和政策优惠等重要方面有关。我们金箔集团这么多年完全是靠自我积累发展壮大起来的，从没要国家一分钱的投资。从1985年内部实行全面改革至今，我们已完成了一个原始积累时期。可以这么说，如今的金箔集团除了由于资本积累的过程需要，客观上对科技进步力度不够外，没有一个方面比社会上已大发展或正准备大发展的企业差。只要我们及时补上这个方面，抓紧进行技术改造，不放松其他方面，金箔集团是完全能达到大发展的目的的。
万里之行，始于足下，1997年是我们金箔集团实现跨世纪目标，促进企业再上台阶的关键一年。年年强调关键，说明企业发展丝毫不能放松。今年科技进步任务十分重要也比较繁重。我们将投入2000万元以上的资金进行技术创新，重点在烟草公司的金拉线、金卡纸、水松纸上引进先进技术设备；完成铜箔生产从打箔、乌金纸等主要工序到装捻子等次要工序的技术创新；完成金箔电脑控制等方面既定的创新计划；还要采用集团总部与分厂投入相结合的形式，高起点给金艺卡、贴金工艺品生产注入最先进科学技术增加设备，在其他产品及配套设施上，我们将以严谨科学的态度高标准选择投入。今后，凡是新上的项目，一律站在世界范围的高度上考虑，强调其设备、工艺、技术、材料、产品的先进性。否则，新项目原则都不上。1997年我们上马国内最先进的啤标（啤酒标贴）生产线，就是根据这个思维确定决策的，主设备、技术都是从外国引进。上马以后，将使金箔集团出现一次发展进程中的大飞跃。
加速科技进步的必要性紧迫性上面我已讲得不少了。无论哪一年，金箔集团侧重于做哪些方面工作，我们始终着眼金箔事业的长久兴旺。因此，1997年在强调和加速科技进步的时候，还要强调另一个重大课题任务——这就是加强科学管理。
管理是企业永恒的话题，也是一个全球性重视和不断研究的科学课题。由于它与效益的紧密关系，西方发达的资本主义国家对管理研究已有上百年历史，已形成十几种学派。他们通过对人行为的研究，产生了各种管理思想、经验理论。美国行为科学家麦格雷戈有一个著名的人性假设理论：他把一种人的人性归结为：（1）人生下来就厌恶工作，只要可能就逃避工作。（2）人生下来就缺乏进取心，工作不愿负责任，宁愿被领导批评，没有什么抱负。（3）人生下来就习惯于明哲保身，反对革命，把对安全的要求看得高于一切。（4）人缺乏理性，容易受到外界和他人的影响，作出一些不适宜的举动。（5）人生来就以自我为中心，无视组织的需要，所以对多数人必须使用强迫以至惩罚胁迫的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。与这种人性对立的，麦格雷戈又将另一种人性假设为：①人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人生的本能。②在适当在条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神。③人追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度，只要管理适当，人们能够把个人目标统一起来。④人对于自己所参与工作目标，能够进行自我管理和自我指挥。两种假设，都说明管理与人之间的重要关系。西方对管理方面独到的理论很多，在企业中反复实验总结成功。这些理论有“经验论”、“数据论”、“决策论”等等。尽管他们都有偏面，但各有千秋，他们研究的目的始终是一致的。这就是：作为企业就一定要注重管理；抓管理首先是抓对人的管理。还有一个管理学派研究了一个叫“权变理论”。这个理论认为，企业管理中没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和管理方法。企业管理必须随着企业所处的内外条件变化而随机应变。国外至今没有一部公认的管理理论，国内更没的一种持久的比较全面的管理经验，这说明企业管理工作的复杂性多变性和艰巨性。同时也告诉我们：今后金箔集团面对管理对象、管理队伍的变化不能完全照搬照抄别人家的东西，必须结合十多年来我们自有的管理制度，从企业发展实践的需要出发，丰富延伸我们已有的科学管理体系，保证企业健康发展。
从我十多年前撰写的《江宁县金箔厂1985全面改革意见》开始，到后来集团颁发的一系列政策办法，都是以金箔集团管理理论为主体，使我们企业有了较好的管理基础和管理能动力。但是由于种种原因，管理问题没有得到根本的解决。简要归纳起来大概有三种原因；一是改革开放过程中出现的社会混乱所影响，市场经济新秩序没有建立健全。二是企业干部员工素质不够，对管理的认识程度、接受程度、实施程度达不到要求。三是企业领导层管理的能力、水平都有相当差距，从而使金箔集团在管理上始终存在着严重的弊病和薄弱环节，给我们集团带来的经济损失相当可观。管理这个重要的课题，在我们集团还没有很好解决。
在1997年董事会上，我们公布了1994年到1996金箔集团一些中小企业亏损的具体数据。3年中包括各种正常因素在内的中小型企业亏损数为2119.54万元。其中亏损最多的分厂厂长前10名是：范学根211.02万元；李海宁204.10万元；陈新斌193.94万元；郭少爱162.73万元；许和根149.98万元；邢华智137.68万元；沈小香134.67万元；吴新92.84万元；许峰70.08万元；杨萍69万元。这2000多万元，可以再办两个金宝市场；可以再买300多亩土地；可以再盖十多幢家属楼，可以给集团3000多名员工发十个月工资，大家看看这是多么令人触目惊心。如果金箔集团管理跟得上，抓得紧，可以不致于亏损，起码也可以少亏损。即使少亏一半，也有1000多万元。所以管理出效益，没有管理，也就没有企业效益。为了能更好地说明问题，下面让我们再从1996年的几个领导人发生的经营损失实际情况来看，管理对一个企业来说是多么至关重要。
原玻璃厂厂长由于心术不在，另有图谋，1995年下半年，她有意用高价多进玻璃，从中得好处。到1996年玻璃产品大降价，造成库存资金积压使玻璃厂亏损60多万元。此事说明，集团总部仅凭原则在有限范围内对厂长约束，是不能适应动态中的企业销供产实际需要的。对类似玻璃厂这样的中小企业，健全企业经营行为中每个环节的约束制度是非常必要的。还要有制度的严格性。集团前几年放手放权放心的同时，约束的严格严肃严密性不够，致使管理漏洞越来越大。从上述亏损60万元的事情看，还反映出另一个问题，这就是对企业厂长经营中思想动态等一些在无形的领域内常规有形的约束不够。除此以外的制度执行不到位，让软、讲情以致使管理处于被动等，致使一些中小企业厂长耐不住诱惑，偏离初衷，在人性善恶之间游离变态，甚至脱离轨道。
工艺鞋厂不到一年竟亏损190万元。除了厂长本身经营能力和政治思想素质有很大欠缺以外，对这种在金箔集团受教育时间不长，当厂长初期需要经过考察的不成熟厂长，我们施以同一种原则对其进行管理再加上各方面监督跟不上，亏损结果在所难免。该厂所做的在外赊欠原料，产品销售价格低于成本价格等稀奇古怪的事，都在我们眼皮下发生了。这给我们提出，管理的能动范围有效面受到限制的问题。监督应该渗透到每个环节中去，除了在厂长人选上我们必须加以慎重考虑外，我们应该有一个系统的、完整的、动态的监督体系，在整个企业经营之中布控。
金卡纸质量不合格而造成退货的事，我们认为集团科学管理是欠缺的。每个产品都有一定的科技含量和科学质量标准。在新产品研制试产期间生产管理部门怎样走出为管理而管理的圈子，从知其所以然的方面分析帮助监控约束到位，我们就不会有这样的损失。当然有些厂长另有企图是另外一回事。这样的例子还有塑印伸缩膜。新产品上马批量投产、决定权似乎就在搞相关产品的几个人手中，生产管理部门则成了他们的傀儡。如果说上新产品、新项目的决定权在总部决策层，那么批量生产上市的权威性、参谋力应该在生产管理部门的手中，这种能耐就是科学管理。美国现代管理学家巴纳德说经理人员的任务就是“领会组织的整体及其有关的整体形势，进行内部的平衡与外部适应的综合”。
以上3个例子仅仅从自我找管理问题的角度简单加以分析，其实管理存在的问题在其他方面还是多的。这几年，干部队伍当中有一些不良倾向，影响干扰着企业的发展。这些问题的出现，主要就是没有监督感，没有约束感。纵观整个集团，前面所提到的奢侈之风、浮躁之风、散漫之风、攀比之风比较突出。这样，集团将不能形成新一轮的动力、合力、向心力。现在集团很多方面体现不出严密的组织、严格的纪律、制度的执行上力度不够。因此，我们强调加强科学管理，首先要研究在约束、监督、审计三方面的管理制度，提高执行的严肃性。
为了金箔集团健康良性发展，要加强科学管理，必须要有符合金箔集团实际的各项制度。加速企业章程的出台，加大管理力度，宏观调控要得力，微观上要灵活。集团不能保证任何人都不心怀叵测，不能保证任何人都不叛离集团。在政治上、行政上、经济上对集团领导干部和管理干部实行监督，就能避免一些不必要的失误。这次会议以后金箔集团将出台一本企业章程，将要体现出相对完善的监督机制、约束机制和管理机制。以后每年进行修改完善。
在金箔集团，必须高呼一个口号，高唱一支主旋律，这就是：从总裁到员工，人人都必须接受监督。所谓监督，归根一句话，你一个人不能决定、经办、批准任何事，必须有另一种制度另一个组织、另一个或另几个人对你进行论证，认可方行得通。在监督机制方面，要从政治思想、经济手续和工作作风上建立监督制度。在这三个方面监督是保持干部向纯洁的健康发展，是为了干部本身。政治思想的监督，监督方式本着一个相对与之独立的对象进行。经济制度手续的监督，厂长原则一律不准买物资也不能直接卖物资。厂长只有批准权和决定权但没有经手权，零星的、大宗的都不能经手；厂长不能直接签定供销合同，必须有供销员签、厂长只能在负责人栏目签；厂长不能自己领钱填单子包括填报销单。总结起来就是三个不能：①不能经手；②不能买卖；③不能自批。工作作风监督：①考勤制度；②汇报制度；③会议制度。要求分厂厂长每天考勤，同样要置身于制度之下。另外，分厂厂长不能随心所欲，一些重大活动必须向上汇报方可进行。会议制度就是集团每周的办公会，分厂厂长要参加，精神要传达。
一个企业的领导，如果没有监督和约束，对这个企业来说，迟早是个灾难。因此，在金箔集团除了监督机制以外，对所有掌权者，都不能让其权力恶性膨胀，都必须建立必要约束制度。公有企业如此，私有企业也同样如此。否则，企业办不大，也办不好。
在约束机制方面我们今后要重点放在资金管理上，建立必要的奖罚制度。比如，集团早期有个这方面的制度，各分厂对资金回笼有个办法，对每笔货款超过4个月不能回笼的，集团要在工资总额中扣除一定份额，让分厂厂长负起责任，能赔的，先赔着，赔不起的背一个债务包袱。集团这样做的一切都是防君子不防小人，有的分厂可能看到总部在工资总额中扣，便在职工头上扣。因此，集团的定论要分厂向职工宣传，召集职工开会说明扣款原因，严肃杜绝分厂厂长苛扣工人工资的事情发生。
在管理机制方面，主要建立审计制度、保证抵押制度、合约制度、培训制度。集团现在的审计制度还比较浮浅，亏损企业的问题不能及时审出。1997年这项工作要加强，不能停留在帐上审计，实物的审计，产成品的审计，原材料的审计。对分厂赊帐购原材料不入成本，造成虚盈的假现象等，审计部也要能及时审出来。审计一定要做到月审、季审、年中审、抽审、离任审、年终审；审计人员要提高综合素质适应工作需要。审计人员权限要加强。审计要绝对对主管一把手负责。
从1997年开始，我们将要实行保证抵押制度。凡是在金箔集团当分厂厂长以上的干部，必须先交纳一定数额的保证金。当厂长后，工资部分先发，奖金加分红一大部分将做为保证金，等离任经审计无问题，连同交纳的保证金一并发给本人。
合约制度。对现有的分厂厂长、公司经理及其它一些重要部门，重要岗位的负责人，实行签约，这种签约是一种法律的监督。双方必须按照约定的条款去执行，签约要着重体现经济责任和技术泄密。
培训制度。今后选厂长要对生产、财务、法规等必要条件进行考核，通过培训才能上岗。即使有特殊情况的，上岗后还要继续培训考核。集团财务人员要定期通过财务部领导的考核，不适应的全部淘汰。
（1997年2月18日）