A.【词句表述】

谋划 规划 计划

B.【词义解释】

三个“划”意为创业初期，创业者要对自身所创之业恒审思量，对重点问题反复谋划思虑，对关键步骤做出精当的论证、定位及方案，如此胸有沟壑，自可处变不惊。 世间大凡创业者，无不是筚路蓝缕，以启山林。眼前是山河苍莽，亦有荆棘丛生，或是此 处尚无人迹，或无论路径如何，均须自己奋力开辟，哪怕已有两三个先行者失败的脚印横陈 于前。面对种种复杂情况，创业者若不能做好这三个“划”，则必将左支右绌，狼狈不堪，甚 至折戟沉沙，含恨而归。 谋划、规划、计划，三者密切相关，纵而说之，则三者次第相生，环环相扣；横而说之， 则三者各有作用，相辅相成。 谋划 所谓谋划，就是在创业之心初动之时，牢记谋定而后动的古训，不可头脑发热，在 情况不明时就去闷头创业。创业者必须审时度势，发掘市场潜力，找准潜在机会，并将之与自 身可以利用的资源充分结合，做到充分论证，并牢牢把握创业过程的关键节点和重要影响因素。 有了充分的谋划之后，创业自然可以势如破竹、节节胜利。 规划 所谓规划，即已经开始创业行动时，对自身的商业版图制定一个较为长远的发展计划， 对整个企业的发展方向、整体布局等进行战略性的确定。一个好的规划就如同诸葛亮的“隆中 对”，未出茅庐便已定下天下三分。规划是战略层面的布局，切忌过于细密而丧失了小范围灵 活变动的可能，但一定要在大关节上保证方向无误。长期性、框架性、目标性是规划的主要特点。 规划是谋划在现实中更加完整的体现，也是谋划的扩大、深入和可执行的版本。 计划 所谓计划，就是在谋划与规划都已经确定之后，对企业现今一段时间的发展，做出 一个可实施性强的中短期规划。相对于规划来说，计划更具有操作性与可实施性。尤其在对细 节的处理上，计划需要更加注意和考虑实施中的种种影响因素，做好应变方案，以确保计划具 有较高的可行性，并尽量使得计划做到精确、细致、完备。总的来说，计划是整个长期工作规 划和战略谋划的最前沿，所有的谋划和规划最终都要通过计划来变成现实。

C.【言论摘选】

◆ 新上项目要有新要求 新上项目的产品要新、奇、特、冷、稀，否则我们一个都不干。 ◆ 站在世界高度上考虑新上项目 今后，凡是新上的项目，一律站在世界的高度上考虑，强调其设备、工艺、技术、材料、 产品的先进性，否则，原则上都不上。

D.【案例一】

金箔的第一个谋划—企业全面改革意见

“一九七九年那是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈……”这是改 革开放的总设计师邓小平同志对振兴中华的伟大战略谋划。从那时起，改革春潮涌动， 改革春风浩荡。民运紧随国运，我们以勇立潮头的姿态，吹响了振兴金箔事业在企业内 部进行改革的号角。 1985 年，我亲笔撰写了《金箔厂全面改革的意见》（以下简称《意见》），主要内 容如下。 1984 年，我厂在思想上混乱、纪律上松弛、业务上下降、经济上背债、设备上利 用率不高的困难情况下，靠体制方面的改革，搞责权利、产供销分散承包，使各车间都 增强了活力，显著提高了经济效益；通过经济责任制方面的改革，彻底打破了大锅饭和 平均主义的弊病，调动了各方面人员的积极性；通过用人制度方面的改革，大胆提拔和 合理使用了一批有用人才，使企业出现了后继有人的蓬勃景象；通过工作方面的改革， 冲破各种条条框框和习惯势力，使我厂在政治上、经济上、生活上都出现了可喜的景象。 目睹我厂现状，我们仿佛感到，我们已经向苦海、向困境、向落后、向歧视告别， 我们已经踏上了希望之船，正向那胜利的目标航行。 党的十二届三中全会关于城市经济体制全面改革的决定公布以后，我们企业面临着 十分激烈的改革形势和竞争形势。我们是大集体企业，没有任何人会从天上撒一大把钞 票来让我们拾，也不会有人叫我们不干活而照发工资，任何指望不经努力和艰苦奋斗就 能获得幸福和富裕的想法都是幻想。我们必须拼了命来进行奋斗，才能进一步站稳脚跟， 立于不败之地，实现胜利的目标。 为了适应当前形势，为了保证让我厂再有一个大的飞跃，1984 年 11 月 7 日至 8 日， 我厂就 1985 年的改革方案和今后的工作进行了全面认真的讨论。大家一致认为，1985 年我厂要走全面改革的道路，要坚决扫除任何阻碍，尤其反对改革的思想障碍和行动障碍。 关于组织形式和经济体制改革，确定总部与分公司之间走“独立核算，分而治之”之路， 这样才能东方不亮西方亮。 关于经济责任制和工资形式的改革，实行工效挂钩，经济责任制，员工计提制，分 支企业之间分开唱戏，彻底破除大锅饭弊端。 实行经济责任制和计件工资制以后，我厂总会有一批表现突出、贡献较大的同志。 我们要在工作上对他们给予表彰；在经济上也要给到实惠，对他们进行重奖和优先晋级。 确立产品设计奖、承接大批业务鼓励奖、新产品科研成功奖、技术革新鼓励奖、合理化 建议采纳奖、增产节约显著成果奖，不论是谁，符合上面之一者，都由厂总部颁发奖励。关于干部制度和人事制度的改革，主要从以下方面着手。 从 1985 年开始，全厂各车间、科室主要负责人，实行三种办法任用：一是厂长聘请 制；二是民主推荐制；三是毛遂自荐制。无论哪种办法选出来的干部，一律实行一年履 行一次手续的制度：合格的连任，不合格的淘汰，凡是需要中途更换的，都得由让其担 任职务的人批准。干部一律实行能上能下制，选择用人“十不分”，等等。 当年这个全面改革意见，还涉及财务制度、对外交往、经营、员工福利等方面，成 为系统的、有指导性意义的创业发展谋划。 这个《意见》成为我成就金箔辉煌事业的第一个谋划纲领性文件，是金箔发展壮大 的体系化、制度化的核心机制。以后一系列制度化的设计陆续出台，都在为我们金箔集 团的大发展保驾护航。

【案例二】

金箔施行的第一套分配规划

善谋者谋大势。创业快速发展时期的分配，事关企业的前途和命运。为此，我亲自 撰写了企业的分配办法，目的是进一步搞活分配，激励更多的能人为企业多做贡献。改 革不是一蹴而就的事，改革需要调动一切积极因素以全心全意谋发展。这其中，人是最 根本的问题。 1992 年，经企业董事会决定，并经过厂第五届职代会第二次会议通过；自 1993 年 1 月 1 日起，全厂经济承包责任制分配办法修改调整如下。 一、各经济实体继续实行独立核算、自负盈亏、多劳多得、联利计奖的分配原则。 一次分配由总部与分部（包括商贸）签订承包合同，每月按指标兑现核算发放。二次分 配由分部与车间、班组、个人建立分配办法，总部不干预，但各单位都必须建立严格的 考核标准和奖惩办法。 二、试生产经营满一年，已经正常生产经营的单位，由厂协商确定两个考核底数： 利润考核底数和职工人数工资总额底数。然后联利计奖，每月底进行计算，利润每增加1%， 职工工资总额增加 0.6%；利润每下降 1%，工资总额下降 0.6%。 三、考虑到即使是正常生产经营，由于投入、转产、价格、产品开发等各种原因， 单位经营也会出现异常情况，因此对联利计奖单位实行下保上限办法，保障亏损单位人 均收入不低于国家规定。 四、由于大小单位承担的经济指标任务不一样，各单位职工基础工资标准也有区别。 五、各单位人员进出必须经总厂批准。加减人员则对应加减基础工资。六、各单位利润数是指毛利在缴纳总厂和国家规定的各种税、费后的金额。各单位 提取的大修理资金、新品开发资金均作为利润数先提奖金后交总部。 七、除了职工工资以外，各类管理人员实行职务工资和职称工资制度。 八、承包领导人的风险贡献奖本着多干多拿、少干少拿原则，一律以利润为唯一衡 量标准，按比例提成。年利润名列第一，奖励比例 10%，等等。所有承包单位提成的奖金， 一律属承包者所得，其中正职 50%，副职不论多少，其和为 50%。 总部领导提成比例为：按各分部利润总和，正职提成 1.5%，副职提成 0.75%，部门 领导总和提成 0.75%。承包人的风险贡献奖在职工效益工资后进行且每半年进行一次， 上半年预付应得数的 70%。 所有承包经济实体，财务必须接受总部监督。审计工作原则上是每季一小审，半年 一中审，年底一决审。审计发现问题，总厂有权进行查处和惩罚，严重违法乱纪者提交 司法机关查处，责任一律由承包者自负。 各承包单位，无论是职工的效益工资，还是领导人的风险贡献奖，必须纳入成本。 本月进下月，一月套一月。个调税职工一律自行缴纳，承包领导由单位承担，总厂认账， 各单位处理。 本办法解释权归总部财务部、行政部，修改权归总部董事会所有。 这个分配方案不是凭空而来的，是我在实际工作中摸索和深入广泛调研的结果，是 得到上上下下认可的。方案的具体办法，绝大多数内容执行至今。

【案例三】

金箔核心的经营管理机制“五统一、五分开”

企业壮大后，摊子增多，层级增加，但是在确保按照经济规律办事的前提下，与时俱 进的管理理念和实实在在的管理要求没有改变。1990 年金箔总厂成立后，我们开始从实质 上实施“划小核算单位、分而治之、五统一、五分开”的经营管理机制，激发企业内部持 久的创造力和盈利能力。 具体规定对上对下的关系是：对工业主管局仍然以总厂为牵头单位，所有分厂计划 一律不单列，总厂对分厂，是领导与被领导关系。 总厂与分厂，做到“五统一”“五分开”。 “五统一”，即隶属关系统一、行政管理统一、银行账号统一、生活服务设施统一、 国家规定的福利待遇标准统一。 “五分开”，即财产分开、人员分开、经济核算分开、产供销分开、分配方案分开。总厂有如下职权： 1. 有任命和罢免处理各分厂干部的权力，有审核和最后批准各分厂进人的权力。 2. 有制定企业发展规划的决策权力。 3. 有审查和批准各单位设备购置、奖励、重大资金使用方案的权力。 4. 有检查和监督各单位工作情况的权力。 5. 有特殊情况下的奖惩权力。 总厂有如下的任务： 1. 组织全厂各部门努力完成上级下达的生产任务。 2. 带领和组织全厂职工认真执行国家政策、法令。 3. 制订企业计划和发展计划，搞好企业的重大决策。 4. 检查和监督各单位按时按量完成生产任务。 5. 搞好全厂的行政管理和生活管理。 6. 依靠企业集团的力量帮助和扶持困难企业。 7. 搞好各分厂的协调工作。 分厂有如下的职权： 1. 对分厂需要的人员有向上推荐权、建议权、拒收权。 2.对分厂所有人员有嘉奖权和向上推荐表彰权，有令其停职检查权、辞退出本分厂权。 3. 有限额范围内的奖励方案的决定权。 4. 有在定额资金范围内用钱的批准权。 5. 有本分厂设备的引进购置和报废处理的建议权和决定权。 6. 享受符合厂部经济政策范围内的各种待遇。 分厂有如下的任务： 1. 全权负责本分厂的销、供、产，保证完成和超额完成厂部交给的产值、利润、经 济指标和其他工作任务。 2. 将分厂干部职工管理好、教育好、带领好，保证其沿着健康的轨道发展。 3. 对属于本分厂管辖的所有企业财产都必须精心保护，使其免受损失。 4. 对本单位经营管理不善所造成的损失和事故，都必须承担行政责任、经济责任和 法律责任。 总厂和分厂经济关系有如下明确规定： 1. 各分厂均是独立核算的经济实体，业务直接对外，资金使用单独建账，但资金必 须通过总厂统一的账号进出，进钱出钱受总厂监督控制。 2.各分厂都按照一定的产值利润指标由总厂根据厂里的销资率下达一定的流动资金， 利息由总厂统一收取，为控制各分厂盲目多用流动资金，厂内利率比银行利息高千分之一， 并由总厂制定各分厂超额流动资金加息的办法，即超过定额的流动资金，利率加 并由总厂制定各分厂超额流动资金加息的办法，即超过定额的流动资金，利率加 50% 。各分厂的流动资金由于受到生产的限制使用不完，则总厂有权统一调度使用，特殊 情况下不足的流动资金，由总厂统一负责解决。 3. 各分厂发展需要增加的设备贷款，由全厂统一按租赁形式，纳入各单位生产成本， 逐月摊派归还。大的债务偿还，由总厂在总利润中处理。 4. 总厂统一收取和使用如下几个费用：折旧费、大修理费和税金；县局管理费和 2% 的企业管理费，以及各分厂的净利润。 5. 总厂内部设小银行，各分厂之间的业务往来均通过内部小银行结算，结算凭内部 本票。 6. 大的费用，如离、退休人员工资、公用房产折旧修理费、小型建筑修理费等，按 各分厂人头进行摊派计算。 7. 总厂和分厂都建立财务账目。分厂设主办、出纳各一名，总厂设主办、成本、材料、 往来等会计。各分厂重大的资金使用都必须通过总厂财务科的审核。 8. 属于公用的费用开支，如办公用品费、劳保用品费等，都由总厂统一制定标准控 制安排使用。 “五统一、五分开”，是金箔企业核心的经营管理机制。金箔企业的今天，正是在 这一核心机制的保障下，不断实现新的跨越的结果。所以，从计划实施的第一年起，其 实际内容和方法执行至今。